Management in VUCA age: EMI model

מודל אמ"י לניהול בעידן VUCA

המציאות העסקית והחינוכית כיום מתאפיינת בשינוי מתמיד, כאוטי, משמע, בו-זמנית מתרחשים בארגון מספר תהליכי שינוי בצורה שאינה סינכרונית- מציאות VUCA. VUCA הם ראשי תיבות - Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity  המושג הוטבע לראשונה בשנת 1987, תוך התבססות על תיאוריות המנהיגות של וורן בניס Warren Bennis וברט ננוס Burt Nanus - כדי לתאר או לשקף את התנודתיות (volatility)  חוסר הוודאות(uncertainty)  המורכבות (complexity)  והעמימות (ambiguity) בתנאים ובמצב הכללי של ארה"ב.

במציאות VUCA כל תהליך שינוי הוא בעל מאפיינים שונים: משך, משאבים, עומק, מעגל ההשפעה, השלב הנוכחי בו הוא נמצא, מועד התחלה וסיום, מדדי הערכת תוצרים וכו'. לכן כל המודלים הקיימים להובלת שינוי אחד אינם מתאימים לתרבות של שינוי מתמיד בה קיימים בו-זמנית מספר תהליכי שינוי שונים. מבחינה ניהולית בתרבות של שינוי מתמיד- מציאות VUCA אין רק הטמעת תהליך שינוי אחד בלבד בכל פעם, אין המתנה עד שתהליך אחד יסתיים במלואו בכדי להשיק תהליך נוסף. קיימים בו-זמנית, במקביל, מספר תהליכי שינוי כאשר כל אחד מהם נמצא בשלב הטמעה אחר. בטרם יסתיים אחד מהם כבר מתחיל תהליך שינוי חדש. ניהול ריבוי תהליכי שינוי דורש מודל ניהולי אחר שאינו לינארי אלא רוחבי/ במקביל: מודל המתייחס להובלת מספר תהליכי שינוי השונים זה מזה, בו-זמנית ובמקביל.

מודל אמ״י פותח ע״י ניר גולן, כמענה לצורך אמיתי בהכשרת מנהלים מקצועיים מומחים (Professional and Expert Managers). לאוכלוסייה זו קיים צורך במודל ייעודי אשר יגדיר להם את תפקידם וינחה אותם באופן בו הם מובילים במקביל תהליכים שינוי בארגון, ומפתחים מקצועית את האנשים ואת עצמם במציאות VUCA. המודל נוסה בארגונים עסקיים שונים, מקומיים וגלובליים, בדרגי ניהול מהדרג הזוטר ביותר- מנהל משמרת, לדרג הבכיר של סמנכ"ל ומנכ"ל, בהצלחה מרובה. המודל נוסה בארגונים עסקיים יצרנים (בפריסה ארצית), קמעוניים (פריסה ארצית וגלובלית) וארגוני היי-טק גלובאליים. במקביל נוסה המודל במערכת החינוך באוכלוסיית מנהלי בתי ספר, אשר משמשים גם כמנהלים מקצועיים מול צוות עובדי ההוראה בבית הספר, ובאוכלוסיית מנהלי וסגני מרכזי פסג״ה, האמונים על הפיתוח המקצועי של כל עובדי ההוראה בפועל. הגרסה שתוצג בפוסט זה, היא גרסה מדויקת ופרקטית לשימוש מיידי של כל מנהל מקצועי באשר הוא, ללא תלות בעולם התוכן המקצועי אותו הוא מוביל.

מודל אמ״י בנוי משלושה מרכיבי תפקיד בניהול המקצועי:

אינטגרטור: מבצע אינטגרציה מקצועית של תהליכי השינוי בראייה מתכללת

מחדש: מביא ערך מקצועי חדשני מוסף, לתהליכי השינוי אותם הוא מוביל

יועץ: מייעץ כמומחה המטפל באתגרים מקצועיים בהובלת השינוי ומשפיע על קבלת ההחלטות

מודל אמ״י הפך לשפה ניהולית שגורה בארגונים בהם הוטמע.

המודל הוא תהליכי: ברגע שהמנהל מבצע אינטגרציה מקצועית (בראייה אנליטית מדויקת של פתרון בעיות או שיפור מתמיד), הוא מייצר חדשנות מקצועית וכתוצאה מכך נתפש כמומחה והופך להיות יועץ לגורמים הרלוונטיים השונים. המודל מייצר תהליך ספירלי רב פעמי: הסיטואציה המקצועית כל הזמן משתנה במציאות VUCA, בעקבותיה נוצרת שגרת למידה אינטגרטיבית בראייה אנליטית, המייצרת תרבות של שגרת חדשנות מקצועית. המנהל המקצועי מתמחה בעולם התוכן שלו או מגדיל את תחום התמחותו על ידי לקיחת אחריות על תהליכי שינוי מקצועיים נוספים, הובלתם בצורה אינטגרטיבית מקצה לקצה תוך שיפור מתמיד למצוינות.

המרכיב הניהולי העיקרי של מודל זה הוא המרכיב האינטגרטיבי. יש צורך במנהל המתכלל (Integrator) את כל תהליכי השינוי המתרחשים בו-זמנית, והמשאבים בארגון, בראיית על: ראיית הארגון, הממשקים, השותפויות, הלקוחות, השוק, המגמות והתנודות במציאות VUCA. האינטגרציה מבוצעת על-ידי העלאת רמת השליטה הניהולית ואיכות הבקרה. אינטגרציה היא המעבר מראיית תהליך שינוי אחד, לראיית מכלול תהליכי השינוי או כל תהליכי השינוי והמשאבים. ראיית-העל מחברת את כל הנקודות (כל תהליכי השינוי המתרחשים בארגון) לידי קו אחד או מכלול. האינטגרציה מייצרת קשרים בין תהליכי השינוי השונים ויוצרת תהליכים ומבנים חדשים. בדרך זו האינטגרציה מייעלת תהליכים ארגוניים ומביאה למיצוי מקסימלי של המשאבים האנושיים והטכנולוגים. מטרות ארגוניות אלה מושגות באמצעות שיפור ושילוב מנגנוני תצוגת מידע, העברת מידע, שיבוץ מידע ושימוש חוזר במידע רלוונטי שמופיע בתהליך השינוי הכאוטי במציאות VUCA.  

מטרות האינטגרציה בהיבט השותפויות החוץ-ארגוניות הן: שיפור תהליכי ואמצעי התקשורת עם שותפים, בעלי-עניין, לקוחות וספקים. התפישה האינטגרטיבית היא תפישת המכלול, המאגר, התהליך הניהולי המשותף לכל תהליכי השינוי ולא התייחסות לניהול תהליך השינוי היחיד. בגלל תפישה ונקודת מבט זו היא מאפשרת גמישות כמענה לתנודתיות, התייעלות ויצירתיות בעיקר במערכות גדולות הנותנות מענה דרך פתרונות מורכבים, דרך הפיכת דברים נפרדים ושונים לישות אחת, מיזוג, שילוב ואיחוד. נוצר מינוף המידע הקיים בארגון והטכנולוגיה הממומשת בו להקטנת אי-הוודאות, ליצירת יתרון ניהולי, השגת תמיכה למערכות המידע בארגון, כך שתותאמנה לשינויים בצרכים החוץ-ארגוניים, על מנת ליצור גמישות באסטרטגיות הארגוניות.

האינטגרציה יכולה להתבצע דרך סנכרון או דרך מציאת מכנה משותף של כל תהליכי השינוי המתרחשים בו-זמנית בארגון: ראיית על. נקודת מבט זו מסייעת למנהל לקבל החלטות מורכבות כתוצאה משינוי בו-זמני של מספר גורמים המשפיעים על תהליך קבלת ההחלטה.

האינטגרציה היא תהליך של מציאת מכנה משותף או רמה עקרונית של מספר תהליכי שינוי, כולל שילוב וסנכרון ביניהם. אינטגרציה מייצרת שילוב בין תהליכי שינוי שונים בתוך הארגון, אשר מתבצעת לאחר בדיקת כל תהליך שינוי לגופו. ניתן להמשיך את תהליך האינטגרציה בעזרת שילוב בין מרכיבי תהליך השינוי לבין הסביבה או הסביבות בהן הם מיועדים להתרחש.

ניתן לבצע אינטגרציה על-ידי איגום (Pooling) של המשאבים שהוקצו לטובת הטמעת כל תהליך שינוי: ניהול משאבים דרך קיבוצם למאגר משותף באופן ניהולם, בכדי למקסם ולתת להם יתרון סינרגטי או לצמצם סיכונים באופן השימוש בהם.

מנגנון נוסף הוא אינטגרציה דרך ורסטיליות: על ידי יצירת משאב ורסטילי אחד אשר משמש להובלת תהליכי שינוי שונים, ונותן מענה לצרכים מגוונים וגם למצבים משתנים, כך נוצרת הגמישות האינטגרטיבית. תהליך האינטגרציה דורש מידה שונה של יכולות ורסטיליות מגוונות מבעלי תפקיד שונים בארגון. חלקם ידרשו ללמוד ולהפנים תהליכי עבודה חדשים, אחרים יידרשו להסתגל לשינוי בתהליכים וחלקם לא יצטרכו לשנות מאום בעבודתם היומיומית. כמובן שהבדל כזה בהשפעת תהליכי השינוי על הארגון, הוא מאפיין חשוב ולעיתים קריטי בתהליך האינטגרציה, ולכן יש לשים עליו את הדעת כבר בשלבי התכנון וניתוח הדרישות ובכך להקטין את חווית העמימות.

כישורי המנהל על-פי מודל אמ"י:

·         בעל סגנונות ניהול מגוונים המותאמים לניהול שינוי מתמיד.

·         מוביל תוך שימוש בממדים המשפעים על האקלים הארגוני.

·         מנהל מטריציונית דרך השפעה ללא סמכות.

·         בעל מיומנויות הנחיית למידת עמיתים.

·         מומחה לפיתוח וניהול מומחי תוכן.  

·         בעל מיומנות ניהול ישיבת פיתוח אינטגרטיבית.

·         מוביל ניהול פיתוח למידה מקצועית.

·         מומחה בבקרה ובניהול תהליכי פיתוח אינטגרטיבי.

·         מנהל שותפויות דרך זיהוי מעגלים וכלים להגדלת מעגל ההשפעה.

מודל אמ"י נותן מענה לצורך לנהל בתרבות של שינוי מתמיד VUCA. בתרבות זו מתרחשים בו-זמנית מספר תהליכי שינוי בשלבי התפתחות שונים בשל מורכבות המצב הכאוטי. המודל הוא תהליכי: המנהל מבצע אינטגרציה מקצועית של כל תהליכי השינוי המתרחשים בו-זמנית (בראייה אנליטית מדויקת של פתרון בעיות או שיפור מתמיד) בארגון. הוא מייצר חדשנות מקצועית כתוצאה מאינטגרציה זו: היא מעביר ומשתף באופן ניהול החדשנות בין תהליכי השינוי השונים, וכתוצאה מכך נתפש כמומחה והופך להיות יועץ לגורמים האחרים המובילים כל אחד מהם תהליכי שינוי אחד. מנהל על-פי מודל אמ"י מנהל תהליכי שינוי רבים בראייה אינטגרטיבית. הוא משתמש במומחיותו בכדי להוביל מספר תהליכי שינוי במקביל, תוך מיצוי המשאבים הקיימים בארגון בראיה אינטגרטיבית. בהירות התהליכים המתרחשים בארגון ומידת השקיפות שלהם לעובד משפיעה בצורה דרמטית על ביצועי העובד בסיטואציית VUCA. שיתוף כל העובדים בראיית-על כלל ארגונית וחזון גמיש, מלווים בתכניות עבודה ברורות להשגתם. כל עובד חשוף אליהם ומעורב בהם. הגדרת תפקיד ותחומי אחריות ברורים אך גמישים לכל עובד המקדמים את השגת המטרה. ראות למרחוק מייצרת מעורבות ומקטינה עמימות. עמימות מייצרת תחושת תסכול, אי-ודאות. הראות למרחוק אמורה לבוא לידי ביטוי בעיקר בכל מה שקשור לקבלת החלטות בתחום הפיתוח המקצועי: ספציפית לגבי העובד ולגבי הארגון בכלל.

מודל אמ״י מתבסס על אנליזה אינטגרטיבית: היכולת לזהות בכל תהליך שינוי או בכל שלב בתהליך השינוי את הפתרון או סיבת השורש בראיית השלב, התהליך, ותהליכי השינוי המקבילים בארגון. הניתוח והזיהוי הם בראיית מיקרו תוך בקיאות ומקצועית גבוהה מאד בפרטים, בשילוב ראיית מקרו הרואה את כל תהליכי השינוי בארגון מקצה לקצה. שילוב שתי יכולות אלו במקביל מייצרת פתרונות חדשניים לניהול במציאות VUCA. רק פתרונות חדשניים אלה יהפכו את המנהל המקצועי ליועץ מומחה בעולמו.