VUCA Solutions

פתרונות ל-  VUCA

 VUCAהם ראשי תיבות - volatility, uncertainty, complexity, ambiguity  המושג הוטבע לראשונה בשנת 1987, תוך התבססות על תיאוריות המנהיגות של וורן בניס Warren Bennis וברט ננוס Burt Nanus - כדי לתאר או לשקף את התנודתיות (volatility)  חוסר הוודאות(uncertainty)  המורכבות(complexity)  והעמימות (ambiguity) בתנאים ובמצב הכללי של ארה"ב. המכללה למלחמת הצבא הציגה/טבעה את מושג ה- VUCA  כדי לתאר את העולם הרב-צדדי ההפכפך יותר, הלא בטוח, המורכב והעמום שנתפס כתוצאה מסיומה של המלחמה הקרה. ההופעה הראשונה של המושג בכתובים עד כמה שידוע לנו, מצויה במסמך הנושא את הכותרת:

"סקירה של תיאוריה ניהולית"  Overview of Management Theory

אשר נכתב כעבודה במסגרת המכללה לפיקוד של צבא ארה"ב US Army War College  המסמך סוקר מגוון גישות שונות לניהול, ופותח בהכרה בכך שהעולם משתנה, ועל כן הניהול חייב להשתנות בהתאם:

"No one can accurately predict what tomorrow will bring. We do know that volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity will define our future work environment."

V  Volatility מייצג תנודתיות. אי יציבות המונעת על ידי גורמים כגון דיגיטליות, קישוריות ותחרות גלובלית. דברים אשר מתקיימים בהם שינויים מתמידים ובמהירות.
U  Uncertaintyמסמל אי ודאות. קיים קושי בלחזות שינויים, וקשה להסתמך על חוויות העבר כאשר ניצבים בפני אתגרים חדשים.
C  Complexityמייצג מורכבות. הסיבות שמובילות לשינוי ולאירועים מפתיעים, קשה יותר להבנה ולפענוח. ככל שיש יותר גורמים מעורבים, ביותר כלים תקשורתיים, מפוזרים על פני אזורים גאוגרפיים גדולים יותר, הבעיות נעשות מורכבות יותר.
A  Ambiguityמסמל עמימות. קיים חוסר בהירות סביב נסיבות שמובילות לאירוע. דברים שאנו מתמודדים מולם, נעשו מעורפלים יותר. אנשים לרוב מתבלבלים לגבי סיבה ותוצאה. נדרש מאמץ משמעותי כדי לדעת מי, מה, למה, איפה ואיך שעומד מאחורי אירועים.

התגברות על תנודתיות בעזרת גמישות

הגמישות נותנת מענה לתנודתיות בכך שהיא מאפשרת יציבות במינימום זעזועים. כל מערכת גמישה קולטת לתוכה את התנודה, תלוי כמובן בתדירות שלה ו/או בעוצמתה, ומכילה אותה. התנודה לא מצליחה לפרק את המערכת בשל גמישותה. במימד הגמישות לא קיימים כללים, נהלים ומדיניות שאינם הכרחיים, או נתפשים ככאלו על-ידי העובדים. כשמימד הגמישות הוא גבוה התנודתיות מתקבלת בקלות. גם אם לא נדרש מאמץ רב מהמנהל לבצע התאמת התנאים או הנוהל לתנודתיות, יש לתקשר לעובד את הגמישות אשר בוצעה כמאמץ, בכדי שיהיה שותף לתהליך.

כלים ליצירת גמישות בארגון להכלת התנודתיות:

1.            עידוד כל עובד להיות יצירתי כאשר הוא נתקל בתנודתיות, לחשוב בצורה עצמאית ולשתף בתובנותיו את האחרים.

2.            מחשבה ביקורתית דרך שאילת שאלות, וחיפוש הסברים בשעת הצורך.

3.            הערכת נהלים ומדיניות, למציאת ליקויים, מיותרים, או מסרבלים ועדכון הגורמים הרלוונטיים כתוצאה מכל תנודה.

4.            פתרון קונפליקטים בצורה מהירה ולהימנע מאי-הסכמות בגלל הרגלים, שבירת פרדיגמות.

5.            משוב העובדים תוך כדי אי היציבות.

6.            להפטר מנהלים לא הכרחיים, ולשנות את השאר שיהיו קלים לביצוע וידידותיים ככל האפשר לכל מצב.

7.            יצירתיות, עשיית ניסיונות וחשיבה עצמאית בין העובדים.

8.            סביבה המעודדת אנשים לא לפחד ולאתגר את הנורמה, להטיל בה ספק.

9.            תהליך ברור לבחינת רעיונות חדשים, ולזהות אצל כל אחד את תרומתו לתהליך.

10.      לעזור לאנשים להפוך את הרעיונות שלהם למעשים.

הפחתת אי ודאות עם מדדים "חכמים"

למדדים כמותיים ואיכותיים תפקיד חשוב בהפחתת אי הוודאות במצב. המדדים אמורים לעורר מוטיבציה אצל העובד. יש להציג לעובד מטרה המנוסחת במונחי התנהגות גלויה, מלווה במדדים כמותיים ואיכותיים, ברי השגה: SMART. יש לשדר לעובד תחושת מסוגלות בהשגתם ולעמוד לצידו לאורך כל הדרך תוך מענה ותמיכה מקצועית ליצירת עצמאות.

מדדים מהווים את הקשר בין יכולות הארגון והעובד לציפיות ממנו. עליהם לסייע לעובד לחזות שינויים ולהתמודד עם אתגרים חדשים בסיטואציה של אי ודאות.

כלים ליצירת מדדים בארגון:

1.      הצבת היעדים, הגדרתם והמעבר היומי עליהם הוא בשיתוף מלא של כל העובדים.

2.      הצבת מדדי התנהגות והצלחה גבוהים לביצועי העובד והצוות תוך כדי ההתמודדות עם האתגרים החדשים.

3.      שיפור מתמיד של ביצועים דרך ידע ומיומנות להשגת מדדי מצוינות.

4.      הנגשת המשאבים הרלוונטיים להצלחת הביצועים כפלטפורמה לחיזוי בשינויים.

5.      יצירת מערכות מידע וניהול תקציב ידידותיות לעובד לביצוע משימותיו.

6.      שיפור מתמיד של הנחיות, עקרונות ותהליכים ועידוד האנשים להיות שותפים בהם.

7.      יצירת תהליך מתמיד של הערכת ושיפור ביצועים אל מול המצבים החדשים.

8.      בניית תכנית לעמידה ביעדים תוך זיהוי מכשולים ובניית מנגנונים להתגבר עליהם.

9.      דווח עקבי אישי וצוותי על מידת העמידה ביעדים.

10. הצגת האופן בו המדדים משפיעים על העמיתים ועל הארגון בכלל במצב של אי ודאות.

פישוט המורכבות דרך יצירת אחריות

כדי להתמודד עם המורכבות ולהיות מסוגל לקבל החלטות על העובד לקחת אחריות על המצב. האחריות משפרת את היכולת לראות את התמונה הגדולה ולחבר את נקודות המפתח. תמונה גדולה זו משפיעה על מידת שיקול דעת שמפעילים העובדים בביצוע המשימות בסיטואציה מורכבת. העובדים בארגון לוקחים אחריות אישית על התהליכים המתרחשים בארגון ועל הפיתוח המקצועי שלהם. תחושת האחריות מועצמת כאשר ברורה לעובד ההלימה בין צרכיו האישיים והמקצועיים ליעדי ומטרות הארגון. המשימות מבוצעות על הצד הטוב ביותר בצורה אמיצה, תוך חישוב סיכונים. העובד בעל יכולת לקחת אחריות: Response – ability על הנעשה בארגון, דרך הגדלת מעגל ההשפעה שלו: העשרת בנק הכלים שברשותו. העובד חושב שהדברים שהוא עושה תורמים מיידית או משמעותית לארגון, ליעדיו ולסובבים אותו בסיטואציה המורכבת.

כלים ליצירת אחריות בארגון:

1.            עידוד הפעלת שיקול דעת עצמי בלקיחת סיכונים מחושבים במצבים מורכבים.

2.            ישיבות מקצועיות עידוד ותמיכה ברעיונות חדשים אל מול ריבוי גורמים משתנים.

3.            האצלת סמכות ליחידים בארגון וחלוקת תחומי אחריות חדשים. 

4.            יצירת מרחב המאפשר הפעלת שיקול דעת בלקיחת סיכונים מחושבים תוך שימוש נכון במשאב הזמן.

5.            העצמת צוותים לתרגול שיתוף פעולה, תקשורת, ועבודת צוות ביוזמתם.

6.            חניכה להובלת עצמית של נושא פתרון הבעיות המורכב בארגון, תוך מתן לגיטימציה לטעויות.

7.            העברת האחריות לאיכות הביצועים לעובדים עצמם.

8.            יצירת מעטפת המגנה מפני גורמים מתערבים חיצונים, המייצרים ״רעש״ בארגון. 

9.            לקיחת אחריות על הביצועים ואיכותם דרך זיהוי נקודות חוזק ונקודות תורפה במצב החדש. 

10.      זיהוי תחומי אחריות ברורים לכל עובד המעוררים גאווה לאור מורכבות המצב החדש. 

להתגבר על עמימות עם בהירות

בהירות התהליכים המתרחשים בארגון ומידת השקיפות שלהם לעובד משפיעה בצורה דרמטית על ביצועי העובד בסיטואציית VUCA. שיתוף כל העובדים בראיית-על כלל ארגונית וחזון גמיש, מלווים בתכניות עבודה ברורות להשגתם. כל עובד חשוף אליהם ומעורב בהם. הגדרת תפקיד ותחומי אחריות ברורים אך גמישים לכל עובד המקדמים את השגת המטרה. ראות למרחוק מייצרת מעורבות ומקטינה עמימות. עמימות מייצרת תחושת תסכול, אי-ודאות. הראות למרחוק אמורה לבוא לידי ביטוי בעיקר בכל מה שקשור לקבלת החלטות בתחום הפיתוח המקצועי: ספציפית לגבי העובד ולגבי הארגון בכלל.

כלים ליצירת ראות למרחוק בארגון:

1.            תיאום ציפיות ברור ומדויק לגבי תחומי האחריות של כל עובד בארגון.

2.            שיתוף העובד בתהליך קבלת ההחלטות בשלבים תוך כדי מתן המידע הרלוונטי.

3.            תקשור האסטרטגיה ויעדי הארגון לכל העובדים.

4.            הצגת תרומת כל בעל תפקיד או יחידה בארגון להשגת המטרות והגשמת החזון.

5.            שיתוף העובדים במחשבות על האסטרטגיה וכיווני התפתחות לאור המצב החדש.

6.            הובלת שינוי בשקיפות מלאה.

7.            תיקשור החלטות עסקיות לכל העובדים ומידת השפעתם על השגת היעדים.

8.            יצירת מבנה ארגוני תומך החלטות עסקיות תוך תקשור התועלת במבנה החדש.

9.            בניית תכנית עבודה המגדירה בפירוט את תחומי האחריות והסמכות של כל עובד.

10.      הצגת הקשר הישיר בין מידת העמידה ביעדים העסקיים למימד הראות למרחוק.

·        כאשר מתמודדים עם עמימות חשוב להיות זריז, גמיש וסקרן. תגובה מהירה לאחר קבלה וניתוח המידע החדש מאפשר קבלת החלטות ויישמן פתרונות במהירות. הדרך לעשות זאת בארגונים היא על ידי חיבור ושילוב כלל העובדים בתהליך זיהוי שינויים וקבלת החלטות, כך שההחלטה מתקבלת על ידי האיש שהכי קרוב לנתונים והכי יודע איך לבצע את הנדרש.

סיכום אופטימי:

אחד ממובילי החדשנות הניהולית והשיווקית בעולם, פיטר פיסק Peter Fisk , מציע לנו להחליף את משמעות ראשי התיבות המקובלים כך שיסייעו לנו ולאנשינו לעבור מתפיסה פסימית ועתירת חששות של המציאות החדשה לתפיסה אופטימית ומעוררת השראה:
Vibrant –V   עולם תוסס, מלהיב, גמיש ומלא בהפתעות.
Unreal –U   עולם פנטסטי, עשיר בדמיון ומדדים יצירתיים בו הכל פתוח ואפשרי.
 Crazy –C  עולם משוגע, בו משתנים חוקי המשחק שהכרנו בעבר תוך לקיחת אחריות מלאה על המצב.
Astounding –A   עולם מדהים, בו נוכל לראות בבהירות את שאיפותינו לממשן בקלות.